组织运营系统观
企业组织运营是企业日常运作的核心，前提是要清晰的阐述战略，明确规定应该规避的项目和商业机会，确保资源分配活动与公司战略一致，从而规避资源错配。
在识别可能威胁企业现行战略的不确定因素后，必须让组织范围内的所有员工清楚这些不确定因素，建立与战略有效匹配的组织、流程与风险控制系统，传递简单且易于理解的信息，并在管理层之间构建高效的治理决策程序和管理权限，发现问题并提出新的行动计划。
控制核心业务流程风险。识别核心业务流程风险点，制定风险控制措施，并检查风控措施执行情况。清晰界定底线，明确各岗位职务行为禁区，确保员工不会采取不利公司声誉的行为。建立严格的惩罚制度，并及时宣贯惩罚制度，从而凸显禁止事项的重要性。
——绩效管理
如何强化企业没有业绩，就无法在市场竞争中生存的基本认知？
如何从目标管理、标杆管理、关键绩效指标KPI、平衡计分卡BSC、360度考核、OKR管理法等琳琅满目的工具中，选择符合企业需要、与企业所处的阶段和战略特点选取合适的绩效管理工具？
如何构建企业战略绩效体系，承接战略的工具、方法、实施路径？
如何将战略目标转化为可考量的战略绩效目标和行动计划，将战略（地图）转换成一系列绩效目标、指标（值）及行动方案，从而真正打通战略制定和战略执行？
如何制定战略行动实施方案，消除绩效差距，确保战略目标逐项落实，战略举措逐项落地？
——组织管理
如何保证组织绩效与战略目标相一致、承接战略目标，如何通过组织绩效来衡量组织存在的价值？
如何识别哪些组织职能需要加强，哪些职能应当取消/合并，哪些职能是关键性/非关键性职能，资源配置与职能重要度是否相匹配？
如何匹配组织规模、人员规模与业务规模？如何规划设计组织层级与组织管理幅度？
如何理顺组织关系，明确组织职责，提高组织决策、执行、沟通与协作效率（敏捷度）？
——流程管理
如何优化与再造企业流程体系，明确管理规则与组织权限边界？
如何匹配工作量（流量）与时间（流速），确保流转质量，降低流程成本，提高流程效率，提高客户满意度，实现经济效益（价值）？
如何平衡精细繁琐和简单粗放、财务结果和过程质量、量化指标和定性因素、长期和短期等关键流程绩效因素，避开流程管理陷阱？
——企业文化
如何构建与企业管理的发展过程/阶段相辅相成的企业文化/绩效文化/执行文化？
高层如何引领企业文化？中层如何推动企业文化？基层如何践行企业文化？
图：组织运营逻辑框架
图：企业价值链框架示例
图：流程管理要素框架
图：人力资本要素框架
